Ukończony kierunek na dobrej uczelni, źródło aplikacji, szybkość awansu czy może długość procesu onboardingu? Co decyduje o większej efektywności pracowników w naszej organizacji?

Kogo do niej zatrudniać i jak układać procesy, aby stymulować efektywność, lojalność czy zaangażowanie zespołu?

Na te pytania odpowiada nowy kierunek, bardzo szybko rozwijający się w ramach zarządzania ludźmi w organizacjach, zwany analityką talentów (ang. talent analytics). To trend, który rozwija się dzięki algorytmicznie rosnącej dostępności do danych i możliwości ich przetwarzania w krótkim czasie (Big data) oraz rosnącej roli technologii w HR.

O co chodzi?

Współczesne organizacje, tak jak w przypadku danych dotyczących klientów, posiadają miliony informacji o swoich pracownikach – dane demograficzne, wyniki efektywności, historię zatrudnienia każdego pracownika, informacje o dynamice jego wynagrodzeń, mobilności, ocenie okresowej, szkoleń, które przeszedł, poziomie jego zaangażowania i wielu innych aspektach związanych z pracą. Wszystkie te dane mogą być przy odpowiednim ich przetworzeniu dowolnie skorelowane z różnymi aspektami działalności biznesowej organizacji. Po co? Aby pomóc w znalezieniu profilu pracownika i takiego zarządzania nim, który skutkuje najlepszą efektywnością dla organizacji.

Przykładem może być organizacja z branży gastronomicznej znajdująca powiązanie bardzo konkretnych umiejętności i postaw swoich pracowników z poziomem powrotu klientów do konkretnej restauracji czy operator sieci komórkowej, który obniżył rotację pracowników poprzez doszczelnienie procesu profilu selekcji w oparciu o mapowanie najbardziej efektywnych i lojalnych pracowników obsługi klienta.

Czemu się opłaca?

Zastosowanie zaawansowanej analityki talentów w zarządzaniu ma olbrzymi potencjał i jest jednym z głównych obszarów wymienianych jako priorytetowy w grupie liderów HR na świecie. Organizacje, które stosują to podejście do zarządzania mogą dwukrotnie zwiększyć zaangażowanie pracowników, znacznie poprawiają zyskowność oraz diametralnie zwiększają operacyjną efektywność podejmowanych decyzji w obszarze zarządzania ludźmi.  Najlepsi gracze w tym obszarze podwajają efektywność w zakresie rekrutacji, są trzykrotnie lepsi w rozwijaniu liderów i wykazują o 30% większą wartość akcji w porównaniu do swoich konkurentów biznesowych (Deloitte, 2014).

Obszary o największym potencjale zyskowności z zastosowań analityki HR to:

Gdzie jesteśmy dzisiaj i co przed nami?

Analityka talentów to wciąż bardzo nowy temat w organizacjach. Mimo, że deklaracje liderów HR światowych gigantów plasują ten obszar w pierwszej piątce krytycznych do rozwoju obszarów (60% światowych organizacji planuje wdrożyć analitykę HR w najbliższym okresie), wciąż tylko kilka procent organizacji potrafi go efektywnie wdrażać i ma kompetencje do stosowania go w transformacji swoich procesów personalnych (Bersin by Deloitte, 2016). W Polsce nie jest wcale lepiej z aktualnym wdrażaniem analityki HR w organizacjach, ale według raportu Przyszłość Narzędzi HR, do 2020 jej wdrożenie planuje aż 40% dyrektorów i managerów HR (HRstandard, 2016).

Gdzie leżą wyzwania?

Paradoksalnie największym wyzwaniem w stosowaniu dużych danych HR w zarządzaniu są… same dane. A dokładniej ocena, które dane są ważne, które krytyczne, które nie mają znaczenia oraz identyfikacja powiązań i zależności pomiędzy danymi. Dobrze przygotowana i zaawansowana analityka oparta na modelowaniu danych, może być bardzo pomocna np. przy predykcji czyli przewidywaniu spodziewanych korzyści (za jej pomocą możemy oszacować np. spodziewany wzrost efektywności przy zmianie modelu rekrutacji czy wzroście wynagrodzeń o ustalony procent), ale aby można to zrobić z określoną pewnością, analiza powinna być prowadzona bardzo rygorystycznie. O co zadbać w takim procesie?

• Po pierwsze, jakość danych. Zbierane dane powinny być gromadzone w sposób standaryzowany, czyli zawsze w ten sam sposób według określonej procedury. Najlepiej jeśli są to dane ilościowe lub dające się w taki sposób przetwarzać. I tak np. jeśli mamy rozproszoną strukturę rekrutacji i dane są zbierane przez różnych rekruterów (nawet w tym samym systemie crm), każda z osób odpowiedzialna za ich zbieranie powinna robić to w jednakowy sposób, za pomocą tego samego systemu oznaczeń i kodów. Warto zadbać, aby dane były kodowane w sposób ilościowy – w tym pomocne jest np. prowadzenie rekrutacji według jednakowego scenariusza i ocena kompetencji na tych samych skalach, tak aby dane z różnych procesów rekrutacji, prowadzone przez różne osoby, dało się porównać.
• Po drugie, kompletność danych. Przed przystąpieniem do analizy, konieczne jest zadbanie, aby w naszej bazie nie było lub było ich jak najmniej braków danych. Wymaga to w pierwszej kolejności przejrzenia jakie dane już zbieramy, czy są zbierane w sposób systematyczny, jakich danych brakuje. Często lepiej zrezygnować z jakiegoś wskaźnika, niż włączać go do analiz.
• Po trzecie, wzajemne powiązanie danych. Dane powinny być powiązane ze sobą osobą pracownika, najlepiej w sposób anonimowy. W praktyce oznacza to, że dane z różnych obszarów organizacji i różnych systemów (np. ATS, system kadrowy, system ocen pracowniczych, itp.) dotyczące jednego pracownika powinniśmy móc powiązać w jedną bazę danych. W obecnych czasach jest jedno z największych wyzwań w obszarze analityki HR.

Korzyści, korzyści!

Obszar analityki talentów jest rewolucją w HR i, jak to zawsze wdrażanie rewolucji, trzeba umiejętnie przeprowadzić i wypromować w organizacji. W tym wypadku powinno być to prostsze na poziomie osób decyzyjnych, bo niesie ze sobą bezpośrednie korzyści dla tych obszarów. I co ważne, posługuje się dużo dla biznesu bliższym pojęciowo językiem korzyści.

W ramach bloku zarządzania procesami personalnymi prowadzonymi w ramach studiów MBA na Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej rozmowę o analityce talentów z biznesem rozpoczynamy najczęściej od szukania odpowiedzi na pytania takie jak:

Od tych pytań rozpoczynamy również rozmowy z managerami zespołów sprzedażowych w ramach projektu NEUTRINO, prowadzonego wspólnie z Wydziałem MINI Politechniki Warszawskiej oraz Employer Branding Institute. Celem projektu jest identyfikacja kluczowych predyktorów efektywności i retencji pracowników sprzedaży i obsługi klienta dużych organizacji. To pierwsze wspólne działanie pracodawców zatrudniających ten segment pracowników prowadzone w oparciu o analitykę talentów na tak dużą skalę. Mamy nadzieję, że pokaże korzyści ze stosowania takiego podejścia w organizacjach i wytyczy ścieżki dla działów HR!